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HRBP诊断业务流程

时间:2017-07-11 09:23来源:未知 作者:admin点击:

 【案例:研发团队与产品的协同】

    在移动互联网公司,产品和研发之间总是有着说不清、道不明的牵扯与恩怨。

    产品团队需要背负公司线上收入的指标,因此每个月都在绞尽脑汁寻找新收入的可能性,这就给研发团队带来一个问题:每个月产品都要更新,并且经常是更新到核心业务逻辑。

    研发团队对产品性能直接负责,任何研发逻辑上的变动都牵一发动全身,能少做一个调整就尽量少做一个调整,任何调整都需要经过严谨的开发排期、测试后才能上线。

简单的业务落地过程 

简单的业务落地过程

    在某家公司任职的时候,一段时间内连续出现了几次研发小事故,我们和研发团队的负责人沟通,他觉得问题其实不大,只是最近产品更新节奏太快,而研发团队的同学也普遍反应其实还能胜任,相信过了这段频繁的产品调试期就会好了……

    为此,HRBP团队召集了一次讨论会,因为BP没有研发团队那么乐观,我们达成的共识是:对于创业型的产品和研发团队来说,这种功能调整和发版调整预计会在很长一段时间成为常态,这段时期不会很快过去。

    那么,如何解决功能调整、版本调整给团队带来的压力问题呢?等这段时间过去肯定不是办法。

    通过头脑风暴,我们找到一个岗位叫项目经理,也有公司叫版本管理,专门负责版本、功能、进度等协调工作。相对于研发人员来讲,他的工作更加侧重人际,能充分理解研发的各种情况。

    HR团队决定给研发团队配备一个项目经理的角色,承担研发团队的节奏管理和进度沟通。和研发负责人沟通后,他并不看好这个岗位的设置,尤其是这个角色占用自己团队的人工成本预算。

    HRBP决定从解决问题出发,先找人,再谈成本。经过一段时间的搜寻,HR锁定了候选人,协调研发负责人和候选人沟通后,研发leader觉得可以尝试一下。

    之后这个人的到来迅速帮助研发团队解决了和产品团队之间的协同问题,并把研发团队中大量消耗管理人员时间的业务追踪工作承担起来。研发Leader特别谈到,这个岗位的锁定,帮助团队解决了大问题。

    在BP开展工作的过程中,常常遭遇业务部门的不理解。因为每个岗位的每个人都有自己的经验,这种不理解是一种常态。BP除了承接业务部门的主动诉求外,也需要利用自己的专业敏锐度,帮助业务部门抓住问题核心,提前做好备案。这是一种“策略性主动”的打法,也是BP需要持续修炼的内功。

    作为一名HRBP,我所体会到的最有趣的经历,就是在不同的公司,由于构成业务团队的人具备不同的经验背景,这些不同带来了非常有意思的、让人眼前一亮的成果。

    这些经历让我总结出了HRBP看业务的“三诊断”视角,也提醒我在掌握HR关键工具与能力的同时,不要被公司的组织结构图束缚住,也不被一个个岗位的名称束缚住。

    总之,用心去感受业务的难点和需求,一定会有一个适合BP的业务解决方案在等着你。